今年年初，媒體與網絡上突現“外資企業從中國大規模撤離”、“2015，外企中國大潰敗”等文章，一時間坊間輿論掀起所謂“外企逃離中國”的焦慮，甚至引得商務部發言人專門為此澄清，中國未現外資大規模撤離浪潮。不過，在經濟增速節節下滑的中國市場，外企“仿佛一伸出手去，金蘋果就會落下”的Easy Money時代一去不復返倒是真的。

　　根據兩個月前發布的2015財年第一季度，漢高全球銷售額顯著增長達12.7%，達到44.3億歐元的季度新高。扣除5.8個百分點的正面匯率影響，銷售額增幅達6.9%。扣除外匯和并購/撤資的影響，有機銷售額增幅達3.6%。其中，洗滌劑及家用護理業務部表現出非常強勁的有機銷售額增長，增幅達5.2%。化妝品/美容用品業務部的有機增幅達2.1%。粘合劑技術業務部實現了3.3%的有機銷售額增長。截至2015年3月31日，漢高的凈財務狀況為1000萬歐元。截至2014年12月31日的凈財務狀況為-1.53億歐元。

　　而尤為值得關注的是，與上年同一季度相比，新興市場的銷售額比例保持穩定，為42%。其中，亞太區的銷售額從5.88億歐元增至7.32億歐元。有機銷售額增長5.9%，這一出色的業務表現主要得益于中國市場非常強勢的增長。

　　“上述業績首先得益于我們的產品結構，其中有著眾多和民生和消費有關的產品線;其次，我們的創新和研發在工業產品這塊剛好與國內的產業升級相契合。換言之，我們將這兩個動因歸結為漢高總部一直在強調的Mega Trends，就是所謂的大趨勢。”漢高亞太區副總裁兼CFO王亦東在位于上海張江的漢高亞太區總部大廈辦公室對《首席財務官》表示。令我們印象深刻的是，這棟由德國設計師設計并于8年前投入使用的園林式總部大樓從設計之初就全部采用環保節能設計，較之普通辦公樓節能60%以上。“這也是我們身邊的大趨勢，盡管當時的投入比較大，但總部仍然認為從長期看這么做值得。”

　　關注消費趨勢

　　不可否認的是，超高速的經濟增長環境，低成本的勞動力、土地甚至稅收，較低的市場競爭烈度等這些不可復制的有利條件長期以來支撐了外資企業在華長達30年的“黃金時代”。2014年9月，在《歐盟企業在中國建議書2014/2015》的發布會上，中國歐盟商會主席伍德克坦承，“隨著中國全面深化改革的展開，在華外資企業將迎來一個長期且可持續的‘白銀時代’。如果國內生產總值年均增長率能夠達到6%~7%，中國龐大的經濟規模仍然能保證無限的商機，對歐盟商會來說，這意味著一個現代創新和以市場為導向的全新發展時期。”

　　在消費潛力可觀的中國化妝品美容市場，漢高旗下多個項目在去年二季度競相上市，如“施華蔻”推出了以年輕時尚女性群體為目標客群的美發品牌“斐絲麗”。此外，漢高在電商領域加速拓展，已實現與天貓、京東商城、1號店、聚美優品等主流電商的合作。據悉，漢高旗下的核心品牌施華蔻、絲蘊、百得、樂泰等均在各大知名電商平臺上戰績斐然。施華蔻品牌連續三年蟬聯天貓“雙11”洗發品類成交量前列。今年1月，漢高樂泰也在阿里巴巴開設了官方旗艦店，顯示出了其力圖在電子商務領域布局一盤更大棋局的戰略意圖。

　　“我們覺得這個比例會越來越大，這仍然是一個Mega Trend。在網民當中，漢高旗下的施華蔻和絲蘊進入中國市場相對較晚，被普遍認為是一個比較年輕的品牌，反而在電商領域具有明顯的后發優勢，畢竟網購的人群比較喜歡更為年輕的品牌。”王亦東認為漢高在電商領域的快速推進有著清晰的邏輯證實，“當然線下渠道還是我們的大頭，但電商渠道的增速遠遠超過線下渠道。同時，我們也注意到電商領域消費者對于高檔洗化用品的價格承受力正在快速提升，這和國內不斷壯大的中產階級消費群體也有著密切的關聯。”

　　同時，王亦東認為，從低價策略起家的國內電商行業也正在因為消費者行為模式的變化走到了更注重品質的拐點，“而漢高在產品品質上的追求也是我們得以在電商領域脫穎而出的一個關鍵因素。我們在消費品方面的專業線產品絕大部分是原裝進口的，而零售線產品盡管是國內生產，但其中很多關鍵的原材料甚至部分包裝都是從歐洲進口的。這也是源于德國的漢高一直以來的品質策略。”

　　事實上，漢高在國內消費品市場也走了一定的彎路，特別是在洗滌用品領域也遭受過重大挫折。

　　“在2009年我們做了一個戰略評估，決定把在中國的洗滌業務關閉掉，我于是兼任這塊業務的最后一任中國區總經理來負責關閉。大概一年左右的時間，我們完成了這個關閉的動作。這個過程讓我對中國的消費品市場也有了一個全新的認識，當然這個決策是非常正確的，洗衣粉和洗衣液是一個走量的業務，通常是一個多品牌集團用來敲開商超渠道的敲門磚，之后再導入高附加值的美容美發的產品線。而當時我們還存在一定的戰略搖擺，也沒有及時將高附加值產品快速進行導入，失去了一個快速發展的機會。其實從進入中國市場的布局來講，漢高洗滌業務所選擇的幾個合作伙伴從布局的合理性上比寶潔和聯合利華要更具優勢。所以最后沒有做好也是很令人遺憾的一個失誤。”王亦東并未隱諱這段經歷，反而認為它促使漢高更深入地研究中國消費市場的變化趨勢，相比之下，漢高在電商領域的快速跟進就是一個明證，這一戰略迅速形成了對同類國際品牌的消費者認知優勢。

　　專注技術創新

　　雖然說作為洗衣粉的發明者，漢高在中國消費者心中一度也是以洗滌用品見長的，但事實上粘合劑技術才是漢高大中華區最大的業務部門，占據公司總銷售額的80%以上，涵蓋包裝工業和生活消費品粘合劑、交通運輸和金屬粘合劑、通用工業粘合劑、電子工業粘合劑，消費者、工匠及建筑行業粘合劑等覆蓋面極其廣泛的領域。

　　從商業模式角度來區分的話，粘合劑技術更偏重于工業品市場。中國作為漢高全球第三大市場，在粘合劑技術上，中國的占比已經是排名全球第二;而在化妝品/美容用品這樣的消費品市場，中國的占比尚處于全球第五的位置。

　　漢高大中華區總裁艾峽甫對粘合劑技術在華的成長也寄予厚望：“在2014年第三季度，為了鞏固漢高在黏合劑技術領域的全球領導者地位，漢高與貝格斯(Bergquist)公司簽訂了收購協議，以此獲得在電子行業市場的強勢地位，以及拓展在如中國等關鍵市場的業務。”

　　“說來漢高的工業品業務在華的起源也蠻有意思的，大眾進入中國市場之后，也找到漢高希望能一起進入國內做相關的配套服務，這也是我們把這個領域的第一家工廠設在上海南匯的原因，因為大眾與上汽合資后的工廠就在旁邊的上海嘉定。”王亦東坦言，粘合劑技術業務的持續快速增長遠遠超出了漢高德國總部最初的預期，這也促使其不斷加大在這一領域的投資與創新活動。

　　2008年8月，老牌的行業巨頭英國帝國化學集團(ICI)接受阿克蘇諾貝爾的收購建議。阿克蘇諾貝爾公司提出的股票收購價為每股6.70英鎊左右，收購報價約高達80億英鎊(約163億美元)，終于獲得了ICI方面的認可，同時與阿克蘇諾貝爾一同參與收購的還有德國漢高，此前志在拿下多樂士的阿克蘇諾貝爾已同意，將帝國化工的黏合劑和電子材料業務部門出售給漢高。

　　“這次收購對于漢高而言，是里程碑式的。”一貫出言審慎的王亦東對這一交易給出了簡短但高度肯定的定義。

　　過收購國民淀粉的粘合劑和電子材料業務部門，漢高進一步鞏固在全球粘合劑市場(尤其是在工業部門)中的領導地位。國民淀粉的業務部門和現有的漢高粘合劑技術部門得到完美的互補。在漢高粘合劑技術業務部門內部，收購得以極大地推動包裝和木材粘合劑業務以及電子業務。例如，漢高在(用于制造食品軟包裝的)復合粘合劑市場中非常成功，而國民淀粉在壓敏粘合劑方面處于領先地位。合并之后，層壓客戶可以使用這些技術，而且實現聯手開發新的應用領域。在電子領域，國民淀粉供應一種可用來粘合電子芯片(如信用卡)的特種粘合劑，而漢高則出售保護這些敏感芯片不受有害環境(如熱或太陽輻射)影響的解決方案。現在，兩個業務部門的合并使客戶能夠從同一家供應商購買兩種解決方案。

　　而漢高區域市場地位的明顯增強也令王亦東感同身受。當年隨著對國民淀粉業務部門的收購，漢高亞太區在全球銷售額中所占比例從8%升至約12%，而粘合劑業務部門在本地區每季度銷售額中所占比例將因兩家公司已有的強勢地位而真正實現翻番。同時，漢高通過其本地區已建立的銷售和分銷網絡推廣國民淀粉的品牌和技術，并利用漢高在歐洲市場(尤其是在東歐成長地區)的強勢地位加速擴張。

　　“國內常見的民用粘合劑中通常含有毒性較大的溶劑，而漢高的環保理念，不允許使用這樣的成分，所以也是毒性最小的產品，因此深受市場歡迎。而國民淀粉在這一領域的技術儲備對于并購后的協同效應釋放起到了關鍵的作用。”王亦東強調漢高一直以來對于技術和創新的渴望和投入極其強勁，“由于業務規模的擴張，漢高今年在上海楊浦新江灣城又設立了新的亞太及大中華區管理中心，而在張江的現總部，我們會繼續擴大中國研發中心的規模。”

　　從漢高全球的角度來看，通過并購來獲得新的技術和市場機會也日益成為一個創新的主渠道。對此，漢高全球CFO卡斯騰·諾貝爾公開表示：“去年，我們花費了18億歐元用于收購，提高了股息支付率，對公司進行了重要投資。因此，我們的凈財務狀況從約10億歐元的凈現金投資變為輕微的負債，但這種負債仍保持在非常健康的水平，為我們將來的投資和收購提供了充足的空間。”

　　而在漢高的并購地圖上，王亦東同樣扮演著重要的角色。“在漢高的業務架構中，我同樣要深度參與到漢高在中國市場上的并購交易中，而不是像很多外企在華CFO那樣置身事外。”在這一過程中，王亦東10年來浸淫業務的深湛經驗，以及出身投行的專業背景，使得其對于并購標的的研判非常令總部信賴和仰仗。

　　持續組織變革

　　如今，負責漢高集團亞太區14個國家和地區財務管理、業務控制和戰略等諸多領域的王亦東，其職責范疇已經遠遠超越通常意義上的CFO。

　　“比如說業務控制，通常你在一個CFO的名片上很難看到會清晰地把這四個字印上去的。這實際上和漢高總部對財務線要求的不斷提升和進化有著直接的關系。”王亦東指著自己的名片表示。

　　而漢高集團全球CFO卡斯騰·諾貝爾對此有著非常明確的表示：“以前，我們財務部的主要工作就是報告，因此，主要關注的是歷史數據分析。現在，隨著不同部門的建立，我們成為業務部和其他職能部門的業務伙伴，在早期就參與相關項目。這樣在早期的前瞻性交流中帶來了明顯的優勢。尤其是當涉及戰略實施、產品組合管理和風險評估或戰略解決方案等方面，早期的參與更具價值。”

　　這樣的定位剛好也非常契合王亦東此前的教育背景和工作經歷。

　　在美國紐約大學斯特恩商學院MBA畢業后，王亦東的第一個選擇幾乎沒有什么懸念，選擇加入摩根大通的投資銀行部門。在投行工作兩三年之后，王亦東借助之前出色地幫助LG 和飛利浦的顯示器業務完成全球合并，成立了全球最大的電視機和電腦顯示器公司LG.飛利浦的契機，加入了LG和飛利浦合資組建的新公司。而擁有美國注冊會計師和英國特許會計師雙料金字招牌的王亦東真正在CFO角色上獲得全方位的施展，還是從在10年前選擇加入漢高擔任亞太區財資總監開始。

　　當時漢高亞太區財資總監的工作覆蓋了從澳洲、新西蘭到日韓、中國、東南亞、印度的整個亞太區，這對于王亦東來說可謂是全新的挑戰。隨著2008年漢高集團亞太區總部從香港遷到上海，王亦東也借勢完成了從亞太區財資總監到大中華區第一任CFO的角色轉變。王亦東首次對漢高多年來在國內分散在各個業務板塊中的財務部門進行了一次組織架構的調整和集中，并把臺灣也合并到大中華區的組織中來，成為真正意義上的大中華區。

　　“由于當時外資進入國內的條件所限，漢高在大中華區的管理架構相當于分散在各個業務單元之內。而我接手大中華區第一任CFO后的第一個突破口，就是要把漢高在大中華區20多家公司的財務工作以財務共享中心的模式整合到上海的運營中心，而現在我們支撐的是整個亞太區的業務。”在適應全新管理架構的戰略需求之下，王亦東采取了徹底而革命性的財務組織變革，而這一架構直至今日仍然高效穩健地支撐了日益擴展的漢高亞太區業務版圖。

　　而對業務的深入理解，也使得王亦東開始加強在“業務控制”方面的影響力。2010年，王亦東帶領團隊幫助漢高的一個主要業務部門進行了業務架構的重組，通過結構設計的精巧改變，既實現了稅務架構的優化，同時又使得業務部門有一個渠道與外面的客戶對接，讓公司的整個供應鏈優化順暢，變成業務和財務的雙贏。由于這個項目為漢高節約了巨額費用并創造了巨大的價值，王亦東和其團隊獲得了漢高集團全球財務卓越的最高大獎。

　　“在當前市場趨勢瞬息萬變的環境里，CFO還是要對于市場、消費趨勢以及業務模式有深入的理解，這樣才能在價值創造方面給予公司更持久的幫助。”王亦東總結道。

　　CFO小傳>>王亦東

　　現負責德國漢高集團在亞太地區14個國家財務管理，業務控制及發展相關的工作。之前在漢高德國總部擔任全球粘合劑業務發展及并購總監，并在上海和香港擔任過大中華區首席財務官和亞太區財資總監。

　　在加入漢高之前，先后于摩根大通投資銀行和LG.飛利浦擔任要職，在紐約和香港積累了豐富的資本運作和企業財務戰略管理經驗。最初任職于中華人民共和國商務部。

　　王亦東于以金融財務專業著稱的紐約大學斯特恩商學院獲得MBA學位，并擁有中國外交學院學士學位、美國注冊會計師和英國特許公認會計師資格。